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发电企业ERP实施难点及对策

[日期:2014-08-08] 来源:电力软件网  作者: 王彦辰,贾虹杰 [字体: ]

摘要:作者对大唐盘山电厂和湖南岳阳电厂ERP建设过程进行过多次现场考察和经验学习,通过南北两个电厂实施过程中积累的共性问题和存在的差异,以一位信息化建设工作者的角度,对企业ERP建设如何实施进行了浅析。

关键词:企业信息化  ERP  实施

 

1        前言

 

近年来,ERP市场如火如荼,许多企业使用并已购买ERP产品,但企业实施ERP难点多、矛盾多、不可控因素多,实施ERP并获得成功的企业甚少。而从1998年、1999年开始实施ERP的大唐盘山电厂和湖南岳阳电厂,经过几年的摸索,已逐步走出了一条相对成功的中国式实施ERP的道路。大唐盘山电厂和湖南岳阳电厂在实施ERP过程中积累的一些经验和教训,将会使国内企业尤其是国有大型企业在实施ERP过程中少走一些弯路。

 

2实施ERP的难点

 

ERP项目是一个庞大的系统工程。ERP在中国近十年的历程中,既有很多令人瞩目的成功案例,也有不少失败的典型。如何在ERP实施这条布满沟沟坎坎的大道上一路走好,是众多企业越来越迫切需要解决的问题,因此分析和解决ERP实施过程中的难点,能有效地推动ERP实施走向成功。

目前实施ERP的主要难点集中在以下方面:

1)目标不明确。多数企业错误的认为ERP实施是一项简单的企业信息化建设工程或企业管理信息系统工程。

目标设得过高或过低,就很容易模糊不清。目标一模糊,就很难落实到具体的实施工作中,不顾重点,胡子眉毛一把抓,导致投资过大、收效甚微、实施乏力的状况。明确的实施目标对实施ERP项目而言,就好像大海彼岸的港湾,如果没有具体、明确的航行目标和方向,轮船很容易受到各种不同环境因素的影响而迷失方向。

2)认识不明确。对ERP项目只视为计算机项目,对管理思想、管理软件、管理信息系统三个概念缺乏深刻的理解和认识。

计算机系统不是管理目的,而是管理工具;ERP项目不是计算机项目,而是管理工程,是企业管理模式的全面创新,是一场深刻的管理革命,工作量大,涉及面广,实施周期长,是一项非常复杂的管理系统工程。

3)企业基础管理薄弱。

由于管理基础薄弱,企业根本不具备实施ERP的前提条件,甚至不存在业务流程再造的问题,而是业务流程新建的问题。长期缺乏先进理念始终如一的贯彻,势必无法实施与运用奠定在一定管理哲学指导下的ERP系统,即使是素质优良的企业也会因外部市场环境的不规范而难以规范运作。

4)人才匮乏。

企业自行开发软件费时、费钱,究其原因是人才匮乏;软件供应商各有长短,用户难以辨别优劣及适用性。新知识面广、量大,更新速度快,难以全面掌握;企业个性与行业个性差异大,企业管理基础与侧重点各有不同,导致难以开发出既先进又经济实用且能具有市场推广价值的软件。

5)实施矛盾多。

ERP的集成性与实施中部门间协调困难的矛盾,ERP的先进性与企业人员素质差的矛盾,应用范围广与数据准备工作量浩大的矛盾,计划的精确性与IT系统基础数据差的矛盾,较长的实施周期与IT技术快速更新的矛盾,企业需求与系统工作重心偏差的矛盾,高投入与慢收益的矛盾,较长的实施周期与企业“一把手”重视程度及心理承受力的矛盾等。

6)不可控因素多。

ERP涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合,因此被称为“一把手”工程,但“一把手”工程本身就不可控;对基础数据的唯一性、完整性、准确性要求不可控;因实施人员的素质因素使得实施质量不可控;因不同层次需求不一致,使得需求与验收标准不可控;因各方存在职能与观念的错位,常导致实施主体缺位现象。这些因素最终导致实施周期、成本不可控。

以上诸多矛盾,如不加以妥善解决,就会加大实施ERP的投资风险。

 

3实施ERP的若干对策

 

ERP实施成功的标志是系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。成功实施ERP会给企业带来看得见的效益,会使市场反应速度加快,产品生产周期加快,资金周转速度加快,客户满意度提高,产品质量提高,总成本降低,最终提高企业的竞争力。

总结大唐盘山电厂和湖南岳阳电厂在实施ERP过程中的一些经验,提出以下对策:

1)与企业一把手达成共识ERP项目的开始。ERP不是终点,是一条起跑线。企业实施ERP是整个管理变革的开始。当企业需要重新组织和整合自己的资源时,就必将面临着变革,这些变革包括:业务流程、人员配置、产品配置的合理化。那么领导这场变革的只能是企业一把手,只有他与项目组达成共识,ERP项目才能开始。

2)明确项目实施目标。实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备、组织保障等问题进行系统设计,明确实施目标。明确的、切实可行的实施目标是ERP成功实施的保证,也是衡量一个ERP项目成功与否的标准。ERP项目的实施目标是要基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP项目实施组通过对企业的优势与不足、影响企业发展的瓶颈进行全面分析,提出企业信息化建设的需求与期望,制定项目的总目标、分目标与分阶段目标。

3)全面考察,选准软件供应商。首先企业要明确自身的目的与需求,先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,必要时请管理咨询机构参与谋划和鉴别。企业要做好投入产出分析,注意成本的合理性,既不要片面追求功能全面的软件造成浪费,也不必为节约一时成本致使所选软件无法满足企业发展需求,兼顾实用与开放。软件应为管理服务,而非管理适应软件,不能本末倒置。软件要适合于企业的流程,吻合度要高,这样才能减少二次开发量,保障实施周期,顺利进行BPR。供应商最好有同行业客户的服务经验,要有成功实施ERP的案例,这样才会降低实施风险,并能在软件编码体系等基础数据准备中大大缩短实施周期。同时要考察软件供应商的综合实力、实施人员素质及其后续服务的能力。选软件供应商如同选择婚侣,不可不慎,选好合作伙伴就成功了一半。

4)金子塔式的实施团队。要想成功实施ERP,必须有一批精通ERP管理思想、掌握软件技术,同时又有中国环境下组织实施ERP项目经验的实施顾问队伍,实施ERP项目要依靠整个团队。成立由企业“一把手”挂帅的金字塔式的专题组来管理整个项目,选择并配备得力的受托人。在金字塔的底部是应用顾问包括业务实现和技术实现两大部分负责项目的实现,中间一层是管理顾问保证项目的成功度,控制项目的进度和方向,顶端是咨询顾问,主要负责整合业务,提升管理。应用顾问与企业的具体业务人员和技术人员紧密合作,管理顾问与企业中层领导配合,咨询顾问与企业的高层领导进行沟通。通过这种方式使整个项目内部能够承上启下相互协作,在每个环节都保证畅通。

5)明确的需求分析,可行的实施方案。企业并不一定对自己存在的问题和需求了如指掌,需要咨询顾问提供有价值的参考建议。咨询顾问需要对企业进行整体情况、企业生产经营管理活动的主流程进行详细的调研,帮助企业从诸多的问题中归结出亟待解决的问题,以此作为事件的驱动点,使实施目标更明确。应注意的是,用户的需求不是一成不变的固定值,而是动态的。耐心听取基层操作人员的疑惑、困难和要求,建立彼此间的信任与合作关系,项目的实施才容易成功。

6)重视培训,并贯穿始终。ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式,是先进的、行之有效的管理思想和方法。它基于管理思想、管理技术、计算机技术的发展成就,反映了企业的供应链。成功实施ERP,必须重视培训,而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训,从项目的实施开始到后期,相应的培训都是贯穿始终的,分阶段、分内容、分人员、分管里层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库,注重科学性、有效性、实用性,分阶段、分层次进行,借助培训手段统一员工的认识,提升管理理念和技术技能。否则软件用上了,但员工未必真正接受;观念上接受了,数据、制度未必能到位。ERP是整体管理解决方案,要防止将软件降格为对手工操作的电子化。

7)切实做好BPR—业务流程重组。BPR曾被称作是“恢复美国竞争力的唯一途径”,BPR是成功实施ERP的基础。在进行BPR之前,必须对所有的流程从有无效率、是否合理的角度进行审视,然后从不合理且无效率的业务流程入手,逐一规范和调整。BPR须遵循以下原则:面向供应链设计流程,注重整体流程优化,组织依流程定,而不是流程依组织定,充分发挥每个人在整体流程中的作用,利用信息技术协调分散与集中的矛盾,实现从职能管理到面向业务流程管理转变。

8)企业规章制度的更新与落实。在实施ERP的同时,要下大力气对企业以往的制度做合理的调整和修改,使它能够对项目的实施起到推动作用。除了由计算机技术人员对硬件网络设施的维护外,各个部门操作人员的数据及时更新尤为重要。如湖南岳阳电厂推行的《ERP企业资源管理有关规定》、《计算机管理办法》等惯标文件和下发的近百份《ERP通知》为其ERP项目的顺利实施铺平了道路。

9)决战—基础数据准备。在整个目标被确定以后,有一个环节非常重要,即基础数据的准备。前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。很多企业实施其它的系统往往在这个环节停滞不前,最终导致失败。同样我们要把这个环节看得很重要,并称之为决战。

10)加强进度控制。ERP的实施大体上分三个阶段:前期主要是基础数据准备,进行标准化;中期进行交接面界定,业务流程重组;后期是实施适应期,实行手工与计算机并行作业,逐步解决原手工作业对计算机作业的不适应性。

实施过程具体包括项目启动、组建队伍、设计、编码、测试、数据准备、软件安装、软件调试、项目试运行、二次开发、项目正式运行等众多环节。每一阶段都需要领导强有力推进和各方协调,否则会有中断、延时、超预算的风险。实施过程中可能出现的问题有:忘记预期目标,在各种利益均衡和困难面前降低原有目标;项目可能暂时影响正常的业务,产生负效应;不可预见性因素影响项目进程,动摇领导的决心。

针对以上种种情况,领导必须谋划得当,意志坚定,监督有力,实施项目管理,及时沟通,及时分析过程中偏失的原因,积极寻求对策。

11)选准突破口。企业管理变革绝非一蹴而就,选择突破口、入手点及目标很重要,企业应慎重论证,认清现状,循序渐进,由易到难,可把“效益驱动、整体规划、分步实施、重点突破”作为ERP项目实施的方针,从短期内易见效处入手,以便树立成功的信心。

 

 

参考文献:

[1] 刘广平.基于信息化电厂体系的厂级监控信息系统建设

[2] 司徒建辉.ERPMIS的联姻.中国电力企业管理

作者简介

王彦辰  工程师,现从事企业行政及信息化管理工作。

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